Après l'an RU, l'an RO ?

De notre point de vue l’année 2007 sera une période de transition nécessaire à toutes les organisations de l’Habitat Social, au delà de la seule question du passage en Office Public pour l’Habitat.
Ce passage, proche de ceux que nous avons accompagné depuis 20 ans (transformation en OPAC, absorptions…), n’est qu’un moyen d’accompagnement  de l’adaptation de l’Habitat Social dans un environnement de libéralisation accrue et d’ouverture sur l’Europe (logement social dans la directive sur la libéralisation des services ?)

Des innovations technologiques ont profondément modifié la façon d’entretenir le bâti ou d’en faire une rénovation  et ce en fonction des évolutions techniques, mais aussi des attentes de la clientèle, des modifications réglementaires, et de l’approche d’une période de pénurie …

Il a été important de structurer la rénovation urbaine. Les organismes de l’Habitat Social ont su y réfléchir et imaginer des nouveaux modes de faire.

Il est urgent d’avoir la même prise de recul et le même courage pour faire évoluer les organisations.

Les organisations de l’Habitat Social, SA, OPAC, Office,  grandes ou petites  affronteront ces défis et seront questionné de façon frontale, sur  :

• La qualité de la stratégie portée par le principal organe de pouvoir : le Directeur.
  Sur ce point des études et des recherches montrent la faiblesse de la réflexion stratégique tous  secteurs confondus  (carence ?) des acteurs.
• La capacité du management à faire vivre des acteurs dans un environnement statutaire différent.
  Sur ce point notre expérience du secteur Habitat Social conforté par des interventions dans d’autre milieux professionnels nous a appris qu’il n’existe pas de méthodes ou d’enseignement type.
  Il existe une vraie différence d’approche entre ceux qui font du management un réel objet de travail et ceux qui en ont encore une approche trop superficielle au gré des courants de mode.
• La rationalisation des pratiques, et le recentrage sur l’activité efficace (efficience + performance + pertinence).
  Nos audit et nos actions d’accompagnement nous font rencontrer régulièrement des acteurs de bonne volonté saturés à poursuivre des activités inutiles, ou se délectant d’ activités marginales…
  Seule la pertinence des choix stratégiques et une réelle culture managériale peuvent valider l’action.
  A ce titre,  l’activité ne peut être dissociée du référentiel de compétence, pas plus que des ressources nécessaires, et de la clarification des niveaux de conformité dans la production attendue.
• La qualité du contrôle interne est fonction de la stratégie, de l’organisation, des principes et process.
  Il doit anticiper l’action ou la ré-orienter et non pas acter à posteriori un dysfonctionnement.
  A ce titre le contrôle doit devenir un réflexe de l’acteur et non une fonction transversale.

Auditer les fondations, ce qui fait sens dans l’organisme,
Faire réfléchir les « têtes »,
Se recentrer sur l’essentiel,
Obtenir l’adhésion de chacun
Questionner les modes de faire pour évoluer,
Oser dire non et éliminer des fuites ou des inutilités

Voilà quelques grandes missions à mettre en œuvre en 2007

Nous n’avons pas les solutions, ou la boîte à outil idéale mais nous avons une pratique de 22 ans dans le secteur professionnel de l’Habitat Social, et aussi dans d’autres secteurs pour moitié public et moitié privé.
Notre équipe pluridisciplinaire est disponible pour cheminer avec ceux d’entre vous qui veulent poursuivre la réflexion initiée par cet article.

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